家长式领导能够促进员工绩效吗家长式领导的家长式领导的普遍存在

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按照传统的观念，领导者在组织中处于强势，在人际关系处理上特别是在对待自己的下级方面，并不需要他们花费过多的心血。现在，这种观念正在逐步得到修正。人们日渐认识到，在知识经济、网络经济时代，领导者的信息优势、知识优势正在逐步丧失。领导者与下属的关系问题已经成为影响组展的重要问题，不能不引起领导者的高度重视。

第一，领导者与下属在一起时，两者的言行举止都会发生明显的优化。积极的人际关系是以相互之间的尊重为基本前提的。如果领导者与下属之间能够发展出十分融洽的关系，那么，他们之间在更多的时候已经不像是上下级关系，而更像是为了解决问题而相互理解、相互支持的协作者。共同的问题成为他们关注的焦点，上下级关系只是一种外在的维系。这时的领导者既像导师又像听众，下级则既像学生又像讲解者。双方的言行举止都在默契的交流中不自觉地发生着优化。这种优化会逐步地被程式化，从而使得积极的上下级关系由“因事而发”变为“因人而发”，并建立起稳定的信任关系。

第二，领导者“很少关注”下属的缺点，而下属在领导面前能够展示真实的自我。人都是有缺点的。一个完美的人并不可爱，可爱的是身负缺点却依然能够取得骄人业绩的人。在积极的上下级关系中，领导者都非常清楚地知道自己的下级存在哪些缺点，但是却极少盯着下级的缺点不放，更不会在公开场合揭自己下级的短处。他们知道，如果下级的缺点在工作中频频出现，以致影响了工作效果和工作大局，那只能说明自己在识人断事上存在问题。所以，下级存在缺点并不重要，重要的是不要让这些缺点在具体的工作岗位中有发挥的空间。在领导者较少“关注”下级缺点的情况下，下级在领导者面前也就没有了掩饰自己想法的借口，从而更加自然地展示真实的自我。

越是真实的东西，越是丰富与精致。下级能够在领导者面前展示真实的自己，在某种程度上说是对领导者的尊重与信任。而这种尊重与信任则来自于领导者对下属“缺点”的尊重。

第三，领导者愿意为下属的成长花费极大的心血，而下属则视领导者为知己。积极的上下级关系，将逐步改变领导者与下属之间由于职务关系而建立起来的联系，并逐步发展为由于价值观的认同、行为方式的肯定而建立起来的富有感情色彩的人与人之间的关系。这时的领导者愿意为一位自己赞赏的“人”而付出心血，推动他职业与人生的发展，而不仅仅是因为他是自己的下级；而下属则因为领导者能够穿透重重迷雾认识到他的独特之处与发展需求而对领导者充满感激，并奉为知己。

我们可以看到，积极的上下级关系往往掌握在领导者一方，那么，领导者要如何处理上下级关系，才能使得上下级关系处于积极状态呢？

第一，知人善任，人尽其才。与一般人际关系处理的首要规则不同，领导者处理与下属的关系，首先要做到的是“知人善任、人尽其才”。这与领导者本身扮演的角色、承担的责任有很大的关系。作为一种组织内的角色关系，领导者与下属之间不像血缘、地缘关系一样具有强烈的先天特点，它属于因为职业的需要、个人的需要而建立起来的后天关系，这种关系本身带有强烈的现实目的性，这种现实目的性包含了实现自身价值、获得价值回报等内容。满足这种现实目的性，是关系维持与发展的重要前提。但是在现实的领导实践中，许多领导者往往忽视了这种业缘关系的特殊性，将血缘关系、地缘关系带入上下级关系的处理过程中，使得上下级关系复杂化。这是极不应该的。

领导者要处理好这类有现实目的性的关系，就要做到目的明确、方法得力，这样才能达到关系融洽的彼岸。但是要真正做到“知人善任、人尽其才”并不容易，这首先要求领导者能做到心底无私、公正无偏地看待身边的每一个下属；其次也要求领导者要体察入微、入木三分地透视每一个下属的特殊之处；最后还要求领导者能够有充足的耐力、手段，在适当的时间和地点给予下属适当的激励和支持。

其实，“知人善任、人尽其才”并不是一个结果，而是一个过程，这个过程以上下级之间无数次的沟通与协调为基本条件。“人尽其才”的目标达成之时，也是上下级之间关系和谐、稳定之日。

第二，珍惜付出，赏罚分明。没有人愿意为没有回报的事情付出不尽的努力，这种回报可以是金钱、物质财富，也可以是认可与赞赏、心灵的安慰等等，但绝不可以没有回报。人与人之间的关系就是付出与回报的循环，这个循环如果被打破，那么，人际关系就会受到负面的影响，甚至破裂。虽然组织内有各种规章制度要求下级尽职尽责，但是领导者绝不可认为下级尽职尽责是天经地义之事，从而对下属的付出漠然置之。拿了工资，占有职务而不尽责者众多。在职责之上而尽职尽责，需要有对组织高度负责的态度，以及对领导者决策内容高度认可与支持的精神，因此领导者对下属的尽职尽责行为应该珍惜。

第三，心怀宽容，善待过失。人际关系学大师卡耐基在谈到人际关系的协调时，一再强调“多赞美、不批评”。要做到“多赞美、不批评”，其实并不容易，特别是对领导者与下属的关系而言，更是如此。所以，领导者“心怀宽容，善待过失”是十分重要的上下级关系的处理准则。

“心怀宽容，善待过失”，不仅仅是在挽救、塑造领导者与下属之间的人际关系，更是在为组织的发展准备更加宽阔的舞台，为创新的实现提供现实的制度支撑。因为发展无不是在“试”中实现的，没有“试一试”的精神，没有“承担失败”的勇气，就没有创新和发展的机会。领导者心怀宽容，善待下属的过失，就能够为组织提供更加宽松的心理与制度环境，使得员工有勇气、有底气“失败”。宽容失败是一种美德，领导者宽容失败不仅仅需要德性的支持，还需要勇气和担当。因此，宽容失败更容易获得下属的尊重与信任，从而建立起历久不衰的良好的、稳定的人际关系。

第四，通情为首，达意随后。人既是理性动物，又是感性动物，所以，在人际关系处理问题上，没有“有理走遍天下”的豪迈。说到底，人与人之间的关系首先要确定的是“对方这个人怎么样”，然后才是“对方说的这个事是怎么回事”。

如何看待家长式领导？

家长作为一个领导是很正常的，因为你们必须要听他的说话，因为他们在你们的生活当中，基本上都是正确的。

家长式领导的文化根基是以“家”为核心的中华文化，所以，有学者认为家长式领导首先存在于我国香港、台湾和内地的华人组织当中。最先对家长式领导方式进行研究并提出“家长式领导”概念的是西方学者。上世纪60年代，Silin在我国台湾的一家私营独资企业进行了为期一年的个案研究，发现该企业的老板和经理人运用类似于管理家庭成员的方式来管理员工，而自己则充当家长的角色。 j虽然他没有明确地提出“家长式领导”的概念，但是为后来的家长式领导研究奠定了基础。另一位学者Redding则在上世纪80年代末对我国香港、台湾，菲律宾以及东南亚地区的华人家族企业进行了长达20年的研究，他明确提出了家长式领导的概念，论述了其特征，并指出这种领导方式的确普遍存在于华人家族企业中。 J此外，Westwood的研究也表明，华人家族企业的领导方式与西方企业截然不同，带有明显的家长作风。i。而真正使家长式领导研究得到深化并形成理论体系的是一批本土华人学者。从20世纪80年代末开始，我国台湾学者郑伯埙和他的同事采用个案分析和实证检验的方式对我国台湾地区家族企业主与经理人的领导风格进行了一系列的研究，发现台湾企业的领导方式与Silin和Redding描述的家长式领导非常相似，研究结果再次肯定了家长式领导遍布这些企业(郑伯埂等，1995a、1995b、1995c和2000)。他们的研究之所以有价值，是因为详细论述了家长式领导的行为方式以及下属相应的反应，并构建了一套较为完整的理论体系。后来有学者发现，家长式领导不只存在于华人社会，有证据表明在一些具有集体主义和高权力距离文化特征的非西方国家和地区也存在家长式领导(Gelfand等，2007)。Mathur等人(1996)发现，在印度，无论是公有企业还是私有企业的员工，都非常认同家长式领导风格。Martinez(2003和2005)在墨西哥企业中也发现了存在家长式领导的证据，他认为家长作风非常符合墨西哥人遵守等级制度、重视家庭关系的文化习俗。在土耳其，员工在被解雇时会得到企业根据其工作年资所发放的一笔赔偿金，女性员工如果因为结婚或者生育而辞职的话也同样会得到这样一笔赔偿金，员工与雇主之间是一种温馨的类似于家庭成员关系的人际关系(Martinez和Dorfman，1998)。日本企业在这方面表现得更为突出。Uhl—Bien等人指出，企业父权家族主义是日本民族文化体系的一个重要组成部分，只有对家长式领导方式深信不疑，才能够成为日本企业的合格员工。一同样，在马来西亚，企业也把家长式领导作为一种有效的领导方式来采用(Ansari等，2004)。除了来自亚太、中东和拉丁美洲等国家和地区的证据表明家长式领导普遍存在之外，最近就连对家长式领导还持有保留态度的处于西方文化背景下的美国，也开始出现家长式领导的迹象。一项对10个国家企业员工的调查显示，美国员工对家长作风的认同程度远高于加拿大、德国和以色列。在美国，家族主义行为模式和家长式领导风格对于提高企业员工的组织认同度起着积极的促进作用。Ansari等人(2004)认为之所以如此，是因为问题的关键不在于领导方式是否与地理区域相匹配，而在于领导者的风格是否与下属需求相吻合。美国企业有一大批对权威具有尊重和服从需求的员工，他们更加认同家长作风，并且在家长式领导方式下能够发挥更大的主观能动性。

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